住范儿是目前少有的明确提出，用装修零售概念运营的实体，实践中什么样的运营模式才能最好的践行装修零售模型，是住范儿CEO刘羡然一直在认真研究的课题。北京大店开业一年后，住范儿对如何服务他们所触达的用户，有了更深的认知：从2022年装修限购，重心更倾向零售，再到2023年探索出更优化的客户配比结构，同时建立多元化的服务体系，可以说，住范儿正在努力向装修零售的最佳模型迈进。

　　如何去认知装修和零售的关系？是两个独立的结构还是一体的？企业的资源，在装修和零售两个层面，如何配比？如何拓宽服务的用户层次？如何合理安排公司模式才能满足这些客户？运营大店一年的时间，这些问题在住范儿的探索中不断的跳出来，强迫他们去面对。

　　在刘羡然的定义中，2022年初开业的北京大店算是1.0版本，2022年全年调整了两次，相当于是1.1和1.2两个版本。2023年初完成的调整算是2.0版本，今年的版本确立后，不再更新，直到2024年再推出3.0版本。

　　目前的2.0版本与去年年初的1.0版本已经有了很大的差异，改造后的展厅布局更加注重装修服务能力的展现。原来空旷的一楼大厅，已经成为住范儿装修服务能力的展示空间，让消费者理解住范儿不仅仅是表象的零售，而是还有足够的深度服务能力。也就是说，装修零售，首先要体现出装修的专业功夫。之所以要如此“折腾”，正是因为刘羡然一直期待打造出更好的发展模型。

　　2023年住范儿进行的一次重大组织结构调整，是将装修与零售分为两个事业部。

　　装修事业部做什么？刘羡然说，住范儿装修的模式既不是整装，也不是个性化，而是“个性化整装”，就是做整装打底，可以打通个性化升级，是一种能满足更多元化的用户需求又兼顾效率的模式。从用户的需求来看，适当个性化都是乐意的。由于住范儿门店本身有足够的展示空间，在标准化整装模式和用户的多样产品选择上提供了适配的可能性。

　　零售事业部做什么？基于住范儿的基因，在装修的基石上，线上零售，线下零售，都是可行的。住范儿和其他装修公司最大的区别，在于住范儿有庞大的线上销售板块。但是线上线下这两部分服务的客户有很大的不同，线上客户是短平快的零售团购，而线下客户从谈单到选品到交付，整个服务时长甚至是数百倍的差异。

　　还有部分是精装改造。今年北京有10万套精装房即将交房，这个群体也有大量的一站式需求。针对精装房的微局部改造，包括插座、吊顶、护栏的调整，一般会产生一两万的施工费，再加上各类建材产品包括阳台、美缝、智能卫浴，还有定制家具，软体家具，家电等等，可以做到十三四万的客单值，少的线万。这部分客户是典型的以产品零售带动的一站式零售模式，也就是以前所说的拎包入住。

　　要服务好装修用户和零售用户两个群体，需要两种截然不同的理念，但两者又是关联的，装修服务能力还是基石。

　　当相当多公司都在努力筛选标准化整装客户，获得最大销售额和利润时，住范儿为什么要涉足个性化装修？

　　刘羡然认为，目前整装公司都普遍在效率上下功夫，产品、销售、设计、工长管家，切成四段，每一段做好自己的事。这个模式主要适合标准化套餐，是要从效率中要利润的模型。

　　现在装企普遍采用超强的运营效率倒逼整个管理体系，这本质上是管理者的诉求，不是用户的需求，也就很难形成正向的口碑循环。刘羡然认为装修公司一定要尊重消费者的个性化需求，以及仅需要产品不需要硬装的精装改造的需求，提供多元化的供给，而不是一味地推动标准化套餐。

　　建立起服务的新型结构后，刘羡然对未来住范儿线下门店的收入结构做了一个设想：标准套餐以及个性化装修中的硬装，以及他们带动的产品，还有纯精装客户的零售产品，这三部分的销售期待占比是1：1：1。

　　这一设想对于装修零售大店模型来说是一个重要的实践成果。如何认知装修和零售的关系？是两个独立的结构还是一体的？企业的资源，在装修和零售两个层面，如何配比？

　　可以说，住范儿在北京市场确立了近期的装修零售模型，以及资源投放方向，是近期探索的一个里程碑。

　　供应链环节，住范儿有近50家代理商，其中家电有十几家，定制七八家，软体十家，建材20家左右。

　　住范儿的代理商一半是商家入驻，另一半是住范儿员工自己代理的。对于像定制、门窗等对安装服务要求较高的品类，住范儿都安排了自有工人负责安装和售后，在产品的交付环节尽量做重，把控制权掌握在自己手里，并且不停的去打磨这四五十家店的人货场，包括店面的展陈，导购的专业性，选品的精准度，围绕着三大场景进行选品，把这四五十个店的零售能力磨的足够强，长出自我生长的力量。

　　住范儿此前定义了他们的主流用户群体，就是中产及新中产阶层，住范儿满足的是一个大类用户的不同细分需求，这个群体有着充分的扩张空间。

　　在未来，相当一部分的新生代也将跨入这一个阶层，成为社会上重要且庞大的主流阶层。住范儿的生意将在相当长的一个阶段围绕这个群体运转。AG体育